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Modernisierung von Vergütungssystemen anhand des Global Grading Systems

Die Vergütungsstruktur eines Unternehmens muss so gestaltet werden, dass sie sich den stetigen Veränderungen im Unternehmensumfeld und – für Personaler besonders wichtig – am Arbeitsmarkt anpassen kann. Als zentraler strategischer Bestandteil der Personalplanung – sowohl in Bezug auf Personaleinsatz als auch -entwicklung – muss sich das Vergütungssystem immer wieder neu bewähren. Dabei reicht es nicht aus von Zeit zu Zeit einzelne Stellgrößen anzupassen; vor dem Hintergrund aktueller wirtschaftlicher, rechtlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen ist es essenziell das Vergütungssystem regelmäßig in angemessenen Zeitabständen zu überprüfen und wenn nötig anzupassen oder sogar zu nivellieren.
Damit unsere Kunden flexibel auf unterschiedliche Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren können, stellen wir bei der Neugestaltung von Vergütungsstrukturen unserer Kunden verschiedene Anforderungen an die Vergütungssystematik:

• einfache Kommunizierbarkeit
• hohe Transparenz und Nachvollziehbarkeit
• einfache Systemwartung
• Vermeidung einer Inflation von Stellenwerten und Positionsinhalten
• Vermeidung von Automatismen zur Erreichung des Maximums innerhalb des Gehaltsbandes
• klares Regelwerk (Checks & Balances) zur konsistenten Anwendung
• markt- und leistungsgerechte Vergütung der Mitarbeiter

Projektimplementation
An der Erarbeitung der einzelnen Stellenprofile wirken die jeweiligen HR-Business-Partner als Multiplikatoren mit. Sie werden geschult, die Profile anhand der für die Analytik notwendigen Kriterien zu erstellen. Dabei liegt ein besonderes Augenmerk darauf, in der Besprechung der einzelnen Positionen mit dem jeweiligen Vorgesetzten die richtigen Fragen zu stellen, damit neben den Haupttätigkeiten und -verantwortlichkeiten auch weitere bewertungsrelevante Kriterien erfasst werden.

Die unternehmensspezifische Einstellung des Bewertungssystems mit Hilfe der vorab anhand von Unternehmenskennzahlen bestimmten Top-Bewertung (der sog. Ceiling) verhindert eine Inflation der Grades im Zeitverlauf. Eine Veränderung der Ceiling bedarf einer signifikanten Änderung der Unternehmenskennzahlen. Auf Basis der erstellten Kurzrollenprofile werden die einzelnen Positionen nach der Methodik des Watson Wyatt Global Grading Systems bewertet (siehe Abbildung 1). Essenziell ist hierbei die Einbindung der unterschiedliche Stakeholder (Vorstand, HR, Betriebsrat) in den Prozess von Beginn an. Gemeinsam werden die ersten Positionen „top-down“ im gesamten Projektteam bewertet und mit dem Vorstand validiert, um die Abbildung der Geschäftsstrategie innerhalb der Analytik zu gewährleisten. Dies erleichtert die spätere konsistente Bewertung und eine einheitliche Kommunikation der Systematik durch die Führungskräfte. Nach erfolgreicher Erstbewertung der Positionen kann das System an den Kunden übergeben werden. Um eine ständige Neubewertung zu verhindern, sollte die Eigenpflege definierten Prozessen unterliegen (Wer nimmt Neubewertungen vor, welche Kriterien müssen erfüllt sein? Usw.).

Abbildung 1: Global Grading System - Abbildung am Beispiel Unternehmensgrade 25

 Grundgehaltsmanagement
In einem ersten Schritt in Richtung einer umfassenden Vergütungsstruktur wird basierend auf einer zu implementierenden z.B. neunstufigen Einteilung der individuellen Performance jedes einzelnen Mitarbeiters eine Grundgehaltserhöhungsmatrix eingeführt (siehe Abbildung 2). Diese hat den Vorteil der leistungs- und marktgerechteren Verteilung der jährlichen Grundgehaltsanpassungen. Weiterhin behält das Unternehmen die volle Budgetkontrolle, da die endgültige Erhöhungsmatrix anhand der finalisierten Leistungsbeurteilung in Abhängigkeit von der jeweiligen Marktlage und vom ausgelobten Gesamtbudget berechnet wird. Dies lässt sich im Vorfeld sehr gut modellieren, so dass Risiken minimiert werden. Darüber hinaus behält das Unternehmen die Möglichkeit, einzelne Mitarbeiter überdurchschnittlich zu vergüten.

Abbildung 2: Gehaltsanpassungsmatrix für Grundgehalt

Vergütungsstruktur
Auf Basis der intern bestätigten analytischen Bewertung werden die einzelnen Vergütungsstrukturen pro Grade analysiert und mit den relevanten Märkten (je nach Branche; z.B. Automotive, Pharma, usw.) verglichen. Abgeleitet aus der Ist-Struktur ergibt sich eine marktbasierte Vergütungsstruktur für das Jahresgrundgehalt und für das Jahreszielgehalt (siehe Abbildung 3). Das variable Potential wird erhöht, um mehr Marktkonformität und Flexibilität in der Vergütungsgestaltung für den einzelnen Mitarbeiter zu erreichen.

Abbildung 3: Beispielhafte Vergütungsstruktur

Jede Vergütungssystematik steht und fällt mit der Disziplin in der Anwendung. Als finaler Schritt wird daher ein detailliertes Regelwerk verabschiedet, um eine langfristige Konsistenz des Bewertungs- und Vergütungssystems zu gewährleisten. Inkonsistenz in der Bewertung würde die „gefühlte Gerechtigkeit“ der Vergütung zerstören und bei den Mitarbeitern zu Motivationsverlust und Frustration führen. Gerade in den höheren Grades sollte einer Inflation der Bewertung vorgebeugt werden. So sollte ab einem bestimmten Grade jede Neubewertung vorab mit dem Vorstand abgestimmt werden. Weiterhin werden alle in der Gehaltsanpassungsmatrix als Top-Performer benannten Mitarbeiter dem Vorstand vorgestellt. Dies dient einerseits der Identifizierung der internen Talente und stützt andererseits die interne Konsistenz des Bewertungssystems.