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Die Situation
Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation kommt eine aktuelle Watson Wyatt Studie zu dem Ergebnis, dass Unternehmen sich erfolgreich auf das Kostenmanagement konzentrieren und ihr Talent Management optimieren. Es zeigt sich jedoch, dass dies häufig unabhängig voneinander geschieht. Dadurch wird leider die Chance vertan, vom Nutzen eines integrierten Vergütungs- und Talent Management zu profitieren. Schon vorherige Studien – wie beispielsweise der Watson Wyatt Global Strategic Rewards Report 2008/09 – machen deutlich, dass die Unternehmen, die beide Themen integrieren, erfolgreicher sind.

Abb. 1: Wann glauben Sie, dass der Tiefpunkt des wirtschaftlichen Abschwungs überschritten ist und Ihre Unternehmensergebnisse besser werden?

Die Ergebnisse
Unternehmen haben auf die Wirtschaftskrise reagiert und entsprechende Maßnahmen schnell umgesetzt: Nullrunden, Einstellungsstopps sowie die Reduzierung von Zeitarbeitern und Aushilfskräften. Davon ausgehend, dass der Tiefpunkt des wirtschaftlichen Abschwungs noch nicht erreicht ist, führen Unternehmen zahlreiche Aktivitäten fort, mit denen sie auf die wirtschaftliche Situation reagieren. So planen Unternehmen etwa, Grundgehaltssteigerungen und Bonuszahlungen im Jahr 2009 zu reduzieren, wovon die Executives am stärksten betroffen sein werden. Das Fehlen von Gehaltssteigerungen und Bonuszahlungen versuchen die Unternehmen damit auszugleichen, dass sie den Wertbeitrag für ihre Mitarbeiter, also den eher intangiblen Anteil (Employee Value Proposition – EVP), stärker kommunizieren. Dabei richten sie den Schwerpunkt auf leistungsmotivierte Schlüsseltalente. Das scheint zielführend, da der EVP-Ansatz immer stärker als Kommunikations- und Motivationstool für die vorhandenen Mitarbeiter genutzt wird und nicht mehr nur dazu dienen soll, neue Mitarbeiter anzuziehen. Einige Unternehmen haben erfolgskritische Aktivitäten identifiziert, wie beispielsweise die Steuerung der Vergütungsaufwendungen für Schlüsseltalente. Es scheint jedoch, dass die Veränderungen im Vergütungsmanagement nicht ausreichend kommuniziert werden – eine vergebene Chance wenn man sich vor Augen hält, wie wichtig eine zielgruppengerechte Kommunikation für die Mitarbeiterbindung ist.

Unternehmen konzentrieren sich hinsichtlich ihrer Mitarbeiterbindungsprogramme eher auf High Potentials und Top Performer als auf erfolgskritische Rollen mit ihren Fähig- und Fertigkeiten. Sofern diese Rollen jedoch die wertbeitragende Kompetenzen in einem Unternehmen repräsentieren, könnte dies unter Umständen negative Auswirkungen auf die Zukunft der Organisation haben.

Die Studie
Watson Wyatt hat eine Blitzstudie im Juni 2009 durchgeführt, an der sich fast 200 Unternehmen aus Europa und dem Nahen Osten beteiligt haben. Die Umfrage zielte auf Veränderungen, die die Unternehmen gerade planen und innerhalb des Jahres 2009 umzusetzen wollen. Mehrfachantworten waren möglich.

Der wirtschaftliche Ausblick
Mehr als die Hälfte aller teilnehmenden Unternehmen geben an, dass sie mit einem Ende der Wirtschaftskrise frühestens Ende 2009 bzw. ab 2010 oder darüber hinaus rechnen. Unternehmen in Italien und in der Türkei sind dabei optimistischer als andere Länder.

Gehaltsüberprüfungen
Wie zu erwarten war, planen Unternehmen in 2009 geringere Gehaltssteigerungsraten. 70% aller Unternehmen haben bereits die budgetierten Auszahlungssteigerungen auf die derzeitige wirtschaftliche Situation angepasst bzw. planen es. Dabei gibt es jedoch sehr interessante Unterschiede im Ländervergleich. Die Steigerungsraten in Deutschland sind mit 1,4% sehr viel bescheidener als beispielsweise in der Türkei (5,9%). Ein differenziertes Bild zeigt sich auch im Branchenvergleich. So planen Unternehmen der pharmazeutischen Industrie Steigerungsraten von 2,5% (Frankreich) bis 6,5 % (Naher Osten) ein. In Deutschland liegen insbesondere der Finanzsektor, die Hi-Tech-Branche sowie der Produktionssektor deutlich unter diesen Werten. Dies scheint kaum zu überraschen, handelt es sich hierbei um die Branchen, die von der Rezession am stärksten betroffen sind.
Geschäftsführungsmitglieder werden in 2009 die größten Reduzierungen der Gehaltszuwächse (0%) hinnehmen müssen, so die Aussage bei 50% der teilnehmenden Unternehmen (Deutschland: 86%). Ausnahmen davon sind am ehesten in der pharmazeutischen Industrie zu erwarten.

Abb. 2: Wie hoch wird ihr nächstes Gehaltssteigerungsbudget ausfallen? (Werte stellen Durchschnitt dar)

Jährliche Incentive-Leistungen
Unternehmen werden die Bonuserwartungen mit Geschäftsaussichten und ihrem Talent Management Ansatz koordinieren müssen. Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen betont, gleiche oder geringere Boni als bisher auszuzahlen, einige verzichten sogar ganz darauf. Eine Überraschung ist, dass die Versicherungsbranche und der Finanzsektor dagegen zum Teil höhere Bonuszahlungen planen. Dies mag darin begründet sein, dass nicht alle Märkte in den letzten zwölf Monaten eingebrochen sind, wie z. B. der Bereich Exchange Trade. Nichtsdestotrotz geben 60% der Unternehmen an, dass sie ihre jährliche Bonuspolitik verändern und den Marktgegebenheiten anpassen werden, z. B. hinsichtlich der Leistungsziele.

Einstellungspolitik und Restruktuierungen
Wie bereits erwähnt, zeigt die Studie, dass die meisten Unternehmen Maßnahmen ergriffen haben, der Krise zu begegnen. Dabei sticht keine einzelne Aktion hervor, vielmehr zeigt sich die Anwendung eines Maßnahmenmixes. Die meisten Unternehmen kombinieren Einsstellungsstopps mit dem Abbau von Zeitarbeitskräften. Aber auch der Abbau der Stammbelegschaft war bzw. ist noch ein Thema: 40% der Unternehmen haben bereits Mitarbeiter entlassen, 20% planen es (in Deutschland planen 42% der teilnehmende Unternehmen keinen Abbau der Stammbelegschaft). Dabei liegt der Schwerpunkt des Abbaus eindeutig auf der Produktions- und Hi-Tech-Branche. 60% der befragten Unternehmen entscheiden sich dabei für eine Kombination aus freiwilligen und unfreiwilligen Austritten, um die erwünschte Reduktion zu erreichen. Ausnahmen sind in der Pharmaindustrie sowie in wenigen Ländern zu beobachten (Naher Osten, Türkei).

Arbeitsmodell
Nur wenige Unternehmen haben vor dem Hintergrund der Krise ihr Arbeitsmodell verändert. Wenn dies doch geschehen ist, dann hinsichtlich der Überstundenregelung. Vier von fünf Unternehmen geben an, ihr Überstundenmodell an die Situation angepasst zu haben. Bei den Unternehmen, die ihr Arbeitsmodell noch nicht geändert haben, dominiert der Ansatz, budgetierte Gehaltssteigerungsraten zu reduzieren (vier von sieben Unternehmen).

Weitere Programme
Um weitere Kosten zu sparen begrenzen sieben von zehn Unternehmen ihre Reisekosten, wobei weniger als die Hälfte ihre Traininsgprogramme reduziert. Im Branchenvergleich sind die größten Einschnitte in der Hi-Tech-Welt und in der Produktion zu verzeichnen. Die geringsten Reduktionen im Trainingsbereich sind dabei in der Versicherungsbereiche zu verzeichnen. Anscheinend wird in dieser Branche bewusst auf Anerkennungsprogramme gesetzt, um geringere Gehalts- und Bonuszahlungen abzufedern. Das ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass sich diskretionäre Bonuszahlungen für Top-Talente zur Zeit nur schwer umsetzen lassen.

Talent Management
Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit Rezessionen haben, sollten erkennen, dass das Halten und Binden von Schlüsseltalenten extrem wichtig ist, um beim Anspringen der Konjunktur eine starke Marktposition erzielen zu können. In diesem Zusammenhang verbessern Unternehmen die Kommunikation hinsichtlich der Wertbeiträge für ihre Mitarbeiter (Employee Value Proposition), um die immateriellen Leistungen hervorzuheben und somit Einschnitte bei Gehalt und Bonus zu relativieren (Deutschland 58%). Im Branchenvergleich ist die Pharmabranche mit 80% Vorreiter, Schlusslicht ist der Finanzsektor (36%).

Talent Management bleibt ein dominantes Thema: drei von vier Unternehmen erhöhen ihr Engagement in diesem Bereich. Üblicherweise zielen die Aktivitäten dabei auf eine gesteigerte Kommunikation von Geschäftsergebnissen und -veränderungen, um die Mitarbeiter stärker zu binden. Überraschenderweise erhöhen jedoch weniger als die Hälfte der Unternehmen die Sichtbarkeit ihrer Top Führungskräfte (Senior Management), obwohl gerade in unsicheren Zeiten die Mitarbeiter eine klare Vision und Richtung von ihrer Führung erwarten.

Abb. 3: Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Ihre Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten zu motivieren?

Des Weiteren geben lediglich zwei von fünf Unternehmen an, Ihre Kommunikation in Sachen Vergütung verbessert zu haben. Das ist ein erstaunlich geringer Wert vor dem Hintergrund, dass Einschnitte in der Vergütung bereits umgesetzt oder geplant sind. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass gerade leistunsgmotivierte Mitarbeiter belastbarer und verständnisvoller in Zeiten der Veränderung sind.

Eine wesentliche Erkenntnis dieser Studie ist, dass weniger als ein Drittel der Unternehmen Ihre Vergütung auf Schlüsseltalente ausrichten. Deutschland bildet dabei mit nur 9% das Schlusslicht, das Vereinigte Königreich mit 40% die Spitze. Bei den Unternehmen, die sich diesbezüglich nicht auf Schlüsseltalente fokussieren, steht die Ausrichtung des Bonustopfes auf High Performer im Vordergrund. Eine unattraktive Vergütung kann dabei weitreichende Folgen haben. Wie bereits unsere Studie Work Europe 2008/09 deutlich machte, ist die Grundvergütung der Hauptgrund, warum Mitarbeiter ihren Arbeitgeber verlassen. Somit bleibt die Frage, warum Unternehmen die Vergütung für ihre Schlüsseltalente nicht entwickeln. Was auch immer der Grund sein mag, Unternehmen brauchen Best Practice Systeme und fähige Manager sowohl in Krisenzeiten als auch unter guten Marktbedingungen.

Retention
Gerade weil Unternehmen in diesen Zeiten weniger neue Mitarbeiter einstellen, führen sie Mitarbeiterbindungsprogramme durch. Dabei scheint es, dass sich die Unternehmen eher auf Top Performer und High Potentials als auf die Schlüsselkompetenz-Rollen konzentrieren. Die Angebote von Retention-Programmen variieren deutlich zwischen den Branchen: Während diese Programme bei Unternehmen der Pharmaindustrie weit verbreitet sind (83%), gibt es diese bei Hi-Tech Anbietern eher selten (18%).

Dabei ist es von elementarer Bedeutung für die Unternehmen, dass sie sich nicht nur auf ihre gegenwärtigen Anforderungen konzentrieren, sondern auch sicherstellen, dass ihre Schlüsseltalente auch an den entscheidenden Stellen ankommen. Mit Top-Performern in Stellen von geringer Bedeutung wird ein Unternehmen weniger Wettbewerbsvorteile realisieren können, als wenn diese in Stellen platziert sind, die an der Strategieentwicklung beteiligt sind.

Abb. 4: Entwickeln Sie Ihr Vergütungssystem für Schlüsseltalente weiter?

Fazit
Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass Unternehmen schnell Kosten reduziert und umfassende Maßnahmen ergriffen haben, um, Schlüsseltalente zu halten und zu motivieren. Es wird aber auch deutlich, dass die zwei Handlungsfelder Kostenreduktion und Talent Management mehrheitlich isoliert voneinander betrachtet werden. Einen integrierten Ansatz gibt es selten. Wenn aber Unternehmen sowohl die heutigen als auch  auch die zukünftigen Anforderungen meistern wollen, sollten sie sicherstellen, dass sich Vergütungs- und Talent Management gegenseitig unterstützen. Dies erfordert einen effizienteren Ansatz bei der Vergütung von Top Performern (sowohl in der Grundvergütung als auch bei deren Jahresbonus) und einen robusteren Ansatz, um die Bedürfnisse an Arbeitskräften zu bestimmen. Dabei muss vor allem sichergestellt, dass es einen Pool von Nachwuchskräften gibt, aus dem erfolgskritische Positionen besetzt werden können. Eine verfehlte Ausrichtung wird Unternehmen im “war for talent” verwundbar machen, sobald sich die Wirtschaft erholt und der Kampf um die Talente wieder stärker wird. Die Zukunft im Blick behalten, während das Hier und Jetzt effiziente Maßnahmen erfordert – das ist die Herausforderung für Unternehmen.

Für Rückfragen und weitere Informationen stehen wir Ihnen jederzeit gerne persönlich zur Verfügung – Sie erreichen uns unter, Telefon: 0211 8228-0.

Mit freundlichen Grüßen